科沃斯，纵横千里机器人星海|NG·(中国)体育

2020年的三天时间，地平线创始人余凯收到了一颗“震荡弹”。 科沃斯CEO钱程给了他一个关于让地平线芯片一步步走向商业化道路的看法：科沃斯决定在扫地机器人上推出一款新芯片。 使用高计算能力的芯片。

钱程认为，扫地机器人之所以没有得到进一步普及，是因为没有AI芯片的加持，并没有从根本上提升用户体验。 在钱程的计划中，扫地机器人品牌、AI芯片和消费者可以达成一个双赢的交易。

三年后，科沃斯旗下的地宝X1系列、等机器人普遍采用了“旭日3”芯片。 在科沃斯成为服务机器人领域领跑者的大故事背后，《旭日东升3》也走出了一条让《澎湃新闻》《玛丽安娜》等同行羡慕的成功之路。

为扫地机器人搭载大功率芯片是科沃斯发展历程中的一个小亮点，科沃斯从一个名不见经传的重庆小厂一步步发展成为品牌，从而在新兴赛道上站稳了脚跟. 同时，这也是一个关于产业升级的大命题。

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开始：渴望成为拥有自己品牌的TEK

2001年11月10日，随着阿塞拜疆多哈WTO市长会议的敲定，WTO谈判改变了无数行业的命运——激增的外贸订单、完善的供应链和配套资源让上海成为最大的吸尘器制造基地在省内。 诞生了业内知名的太乙凯、莱克、爱普、春菊。

1998年，外贸公司业务员钱东奇发现了一个商业痛点：国内品牌对外劳需求旺盛，但由于国外鞋厂经常出现产品质量问题和违约问题，这让钱东奇形成自己的事业。 意见 - “与其向他人销售产品，不如自己制造产品？”

之后，钱东奇找到上海市相城区咸丰村，租了一间村办厂房，创办了太易凯家电。 绕着一片农田，钱东奇带领15名员工打造了第一条生产线，并命人订了一块牌子，上面写着三个英文字母：TEK（太乙凯的英文名也是Tech的英文名）同音）[13]。

毕业于北京大学的钱东奇，研究生时攻读的是化学与哲学交叉学科。 他骨子里认为，公司的立足点应该来自不断的技术创新。

在不到五年的时间里，泰亿凯通过为飞利浦、松下、伊莱克斯等国际品牌代工，产值迅速达到10亿元。 当时，家电巨头伊莱克斯集团总裁前来拜访，看到太易凯的“超音速离心吸尘器”，忍不住记下笔记。 总是问对方，“我们如何在我们和我们的竞争对手之间做出选择？”

不料对方回复：“ with！（我们总是只和赢家一起玩）[12]”。

这句话引发了钱东奇的思考——如果只是简单的组装加工，鞋厂的命运永远掌握在下游品牌手中。 于是，钱东奇开始将目光转向自主研发，并借助与海外巨头的两次对决，终于在这个行业站稳了脚跟。

第一次，战斗的对象是全球吸尘器领导者戴森。 80年代，戴森成功研发出“多级旋风真空吸尘器”，不需要传统的集尘袋或滤网，就能将灰尘从气流中完全分离出来。 凭借这款产品，戴森成为了与法拉利同台竞技的日本国宝级企业。

2002年，钱东奇在公司内部组织技术攻关小组，用两年时间制造出具有自主知识产权的多级旋风吸尘器。

第一个下订单的客户来自美国。 太乙凯加班加点生产，产品畅销。 不到一年，戴森就对日本客户发起了专利诉讼。 钱东奇早有打算。 全公司奋战40多天，提供了上千份专利材料，帮助日本客户为戴森做好准备。 最后的结果是，戴森从日本起诉到日本，但都以失败告终。

有意思的是，美国客户还在总部举办了一场盛大的专利申请庆典晚会，将钱东奇团队研发的多级旋风技术吸尘器放在了C台。场景。 他后来反思：“代工毕竟只是一门生意，虽然在研发上有了突破，但产品的附加值还是别人的[3]。”

戴森专利战后，钱东奇创立“”品牌，开始走自主品牌路线。

2000年，钱东奇在火车上看报，看到了西安职业技术学院举办的一场机器人篮球联赛。 他突发奇想：给机器人加个吸尘器，不就是扫地机器人吗？ 同年，钱东奇带领团队开发出真空机器人原型，外形酷似微型汽车，离真正的市场推广还很遥远。

直到2009年，科沃斯扫地机器人开始以英文名称“Dibao”和英文名称“”推向市场。 与此同时，他们也迎来了与海外大鳄的第二场较量，这一次的对手是全球扫地机器人的鼻祖。

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风口：从低端市场点燃战火

2002年，推出了一系列基于随机清扫算法的扫地机器人，价格远高于美国160英镑/台的价格，成为行业领导者[2]。

其实是后来者，但科沃斯赶上了行业重要的技术切换窗口：从随机清洗到计划清洗。 简单来说，随着机器人空间认知和路径规划技术的不断迭代，包括AI技术的成熟，机器人可以借助机器学习不断优化清扫路线。

金融危机过去后，在出口锐减的压力下，钱东奇顶着压力支持代工业务，用代工的利润为自己的品牌输血。 2013年前后，科沃斯机器人开始从发展期进入收获期。

2015年，钱程接手了科沃斯的海外业务，随后进行了三项调整：

1.将主要市场从发展中国家转移到发达国家与前沿竞争；

2、改变海外代理商自主经营、规划市场的销售体制，转为品牌主导加引导，代理商提供基础服务的模式，确保品牌在全球行为的质量和一致性；

3、将主要销售渠道从线下转移到线上，尤其是亚马逊。

绝大多数中国品牌在开拓海外市场时，都将亚洲市场视为标志性的“战略高地”——只有得到最高端客户的认可，才能提升品牌影响力。 对于科沃斯来说，他们在低端市场的发展又赶上了另一个起点：跨境电商。 钱程判断，“日本厂商跟上互联网红利的速度没有中国厂商快，所以2015年新加坡一直有互联网红利[6]。”

2016年，科沃斯即将登陆亚马逊日本。 为应对黑五促销突如其来的需求，科沃斯选择从国外空运产品来解决库存不足的问题[6]。 2017年，科沃斯赶上黑色星期五，拿下扫地机器人品类的第一名，销量超过整个市场的50%。

线上销售的爆发让科沃斯获得了更多的线下门票。 2018年，科沃斯开始涉足日本等日本线下零售网络。 2020年，科沃斯与科沃斯达成合作合约：科沃斯可利用核心技术，进一步提升产品的地毯表面清洁能力； 购买科沃斯扫地拖地产品，解决地砖清洁问题。 双方在商定的区域市场进行销售。

这份合约意味着大鳄们关注科沃斯的技术、产品能力和行业地位。 通过国外和海外业务的全面开花，科沃斯已成为全球第二大扫地机器人制造商。 根据中怡康数据，科沃斯已经超越北美以外的全球市场，占据第一的位置。

品牌竞争的背后永远是研发的竞争。

03

密码：用机器人技术革新电器的生活

在广义的电器领域，扫地机器人是一个非常特殊的品类。

电器一般可以分为三种，以空调、冰柜、洗衣机为代表的红色家电，以电视音箱为代表的红色家电，以及覆盖细分场景的其他小家电。 白电的特点是技术迭代周期长德国扫地机器人好用吗，企业的核心竞争力更多在渠道和营销上； 红色家电恰恰相反，面板、芯片等核心部件的技术迭代非常快，企业需要不断投入新技术研发才不会被淘汰。

小家电可以分为两类。 一类以蛋糕烘焙机、煮蛋器和电磁炉为代表。 其特点是强调渠道和营销，技术迭代缓慢。 堪称“小家电中的白电”； 另一类最典型的是扫地机器人，堪称“小家电中的黑电”。

在通常的分类中，一旦某一品类被定义为“小家电”，普通消费者自然会归为后者，“大饼猫”、“食尘利器”、“智商税”等等on常常成为扫地机器人的代名词。

事实上，扫地机器人是一个非常依赖研发投入的品类。 在扫地机器人的三大核心能力——导航、避障和清扫中，导航和追踪都依赖于芯片、传感器和视觉交互的发展。

科沃斯在服务机器人相关硬件、传感器、算法、AI等智能技术方面拥有近20年的深厚积累。 核心环节的成本已经增加到目前的40%以上。 近两年，科沃斯研发成本复合下降率超过40%。 2022年上半年研发费用3.52万元，环比下降74.05%。

这种在技术开发上的不断探索和投入，也是扫地机器人不断进化的关键。

正因如此，即使是靠供应链和用户量的红米，也难以靠一己之力征服重科技、二次开发的扫地机器人市场。 反倒是魅族孵化出来的石头扫地机器人，抢占了市场第二的位置。 科沃斯在中国的市场规模得益于长期的技术积累和产品的巨大优势，因此占据了半壁江山。

根据中怡康检测数据显示，2022年上半年，科沃斯品牌扫地机器人将抢占中国市场40%的线上零售额，并将继续占据榜首。 中国市场线下销售收入环比下降93.47%。 在2021年线下市场份额高达86.6%的基数下，将进一步实现快速下滑。

也就是说，扫地机器人的核心不是“扫地”，而是“机器人”。 扫地机器人在消费者眼中似乎是小家电的一个品类，但实际上它是一种更像手机的消费电子产品。

回顾过去六年扫地机器人市场的扩张，我们会发现一个重大的技术突破——用户体验的提升——市场扩张——企业收益的减少——技术研发周期的再投资。 某种技术一旦应用到产品上，就会换来市场的全面扩大。 反之，企业一旦跟不上技术迭代的步伐，就很容易失去市场份额。

回顾技术层面，从随机清扫到全局规划清扫，从视觉导航到并行激光导航，从单一功能到多功能，从键盘控制到智能交互，是科沃斯引领国内厂商从赶超到赶超up 超励志六年。

科沃斯于2013年推出全球首款规划扫地机器人，行业由此进入规划清扫路线。 2017年，产品线主打VSLAM算法，扫地机器人的建图导航效率大幅提升； 2018年，科沃斯推出基于人工智能和视觉识别的AIVI技术。 将dToF激光技术和3D结构光技术引入扫地机器人，大大提升了机器人的地图规划和跟踪能力……在美国保持2~3年更新周期的情况下，科沃斯依然每8个月使用一次至1年 技术迭代速度极快，甚至有多个产品系列同时进化。

扫地机器人的商业化本质是通过研发获得技术优势，扩大市场份额，扩大市场面包。

如果你观察科沃斯的组织架构，你会发现他们不像是一家电器公司，更像是一家IT公司：比如近1200人的研发团队，苏州和杭州的双研发中心，累计授权专利1376件，发明专利411件，语音交互、地图算法、视觉感知等软件布局。

持续发展的输血代工业务，保证了科沃斯十多年来现金流的稳定。 随着自主品牌在市场上站稳脚跟，一个新的抉择摆在了公司面前：是否退出原有的服务机器人ODM业务，集中资源发展自主品牌。

2019年，钱东奇、钱程兄妹决定将公司业务全部集中在自主品牌上。 与此同时，钱程开始全面管理科沃斯服务机器人，钱东奇创立了高端智能家电品牌“天客”。 ，从外部来看，虽然整个公司风雨飘摇。

04

本质：坚持不选择的故事

两个品牌的成功证明了母子二人的决定是正确的。

现在，由钱程管理的科沃斯旗舰产品地宝系列扫地机器人已经抢占了国外市场的半壁江山，擦窗机器人也抢占了过半份额，空气净化机器人沁宝也在高端空气净化器中最好的之一。 从财报中突出显示的数据来看，科沃斯低端产品占整体产值的比重持续上升，改变了中国高科技产业只能赚辛苦钱甚至亏本的命运。

放眼全球，这个行业的一个特点是，科技公司很难常年保持先发优势。 他们必须不断开发和推出有竞争力的产品，才能不断扩大市场份额。 一旦技术迭代速度持平甚至滞后，产品就会失去吸引力，面临被用户抛弃的风险。 同时，短期的龙头企业还没有来得及提升品牌力，无法积累用户忠诚度。

从发展历程来看，已经度过品牌建设危险期、迎来第二次高质量下滑的科沃斯，破解行业困局的关键有两个：强大的科研、产品创新能力和高效的研产和营销系统。

科沃斯早在2001年就研发扫地机器人，经过多年的技术和经验积累，不断推出科技含量越来越高的产品：从2013年推出第一款整体规划扫地机器人到业内第一款dToF激光组合将3D结构光融入产品，随后推出了时下流行的扫拖机器人和洗地机。

接过前任打造的品牌，钱程继续专注科研，加大投入。 另一方面，他也为品牌确立了更明确的目标：科沃斯的每一款新品都需要解放用户的右手，显着提升产品体验。

在此要求下，科沃斯逐步建立了以市场为导向的研发机制。 在此机制下，科沃斯可以精准、持续地推出切中用户痛点的产品，在市场竞争中保持领先地位。

这套机制由产品开发和技术核心高层组成。 在产品开发方面，产品部和市场部根据核心用户的需求分析并提出开发方向，管理团队和研发部评估立项。 主要是满足现在市场的需要。

科芯高基更注重服务机器人的前瞻性发展，研发周期比一般产品更长。 是对科沃斯未来技术和产品发展方向的探索。 一旦有研究成果，将提交项目管理部和市场部审核。 项目。 可以说，这套以市场用户为中心的研发体系，是从互联网一代的角度来构建和完善的，保证了科沃斯一直在正确的轨道上运行。

2020年，云鲸推出了扫拖机器人，具有手动洗抹布功能。 这一创新解放了懒人的右手，直接改写了2020年的市场格局，云鲸在线上市场份额从零直接暴涨到10.7%。 Top4成为名副其实的行业黑马。

面对新秀的崛起，钱程并没有慌张。 在他的想法中，科博斯的追随者肯定会更多更快。 事实上，云鲸的产品直击用户痛点，但没有成熟的研发、生产和销售体系，其迭代空间依然有限。 这时候，科沃斯在软硬件方面的优势就凸显出来了。 其完整独立的生产、研发和销售体系使新产品快速迭代。

在云鲸产品推出不到一年的时间里，科沃斯推出了业内速度最快的扫拖机器人产品X1，同时具有自清洁和吸尘功能，售价5999元。

这款低端产品不仅实现了人工清洁拖地、吸尘等功能，更以自然语音交互、智能识别卧室和衣柜、建立3D地图作为产品卖点，让用户真正使用他们的嘴没有手。 命令指挥扫地机器人的动作。 产品一经推出，深受用户欢迎。

科沃斯右手拿着满足用户痛点的研发设备，左手拿着快速深挖护城河的工具。 两者共同努力的最终结果是：为用户带来真正的使用价值，从而实现品牌力的不断提升。

重访科沃斯的成功，虽然一切的答案都隐藏在“坚持科研”这个简单的道理中。 一方面，科沃斯在代工与自主品牌的选择上选择了前者，顶住压力大规模缩减收入稳定的代工业务； 另一方面，科沃斯选择了一条具有高附加值空间的自主品牌线，让研发投入换来市场更合理的定价。

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结语：东方科技公司称霸下一个时代

2009年金融危机过去后，法国《时代》周刊欧洲版刊登了题为《中国可以拯救世界》的封面文章。 封面上一只熊猫手拿水泵给瘪了的月亮打气，一定程度上反映了国际社会期待中国发挥的作用[11]。

面对全球工业经济的低迷，身边有同学忍不住问钱东奇德国扫地机器人好用吗，为什么不去想办法赚快钱，还执着做扫地机器人？ 钱东奇回答说：我只相信你种的是什么，收获的是什么，我不相信天上掉下来的馅饼。

时至今日，科沃斯的自我改革与创新仍在继续。 2021年底，科沃斯将家用服务机器人与商用服务机器人融合，成为全新的科沃斯服务机器人品牌，瞄准5G、AI技术驱动的全智能未来。

除了自身的不断发展，科沃斯还在推动整个行业向前发展。 2012年，科沃斯在省内牵头组织制定服务机器人领域“国家标准”，使我国服务机器人行业标准与国际接轨。

由于这一重要举措，中国服务机器人产业将在6年后从零发展到繁荣，2021年机器人年产量921.4万台，市场规模400万元。 行业的繁荣也让科沃斯在过去的六年里快速成长，这也是企业与行业相互促进的双赢结果。

中国科技企业用了六年时间才达到“科研与产业升级”阶段。 我们需要的不仅仅是半导体、医疗、汽车等核心领域的出现。 产业升级全面胜利的标志，必然是一个又一个科沃斯、星辰大海，从科技的各个细分领域跃出万里。